Rất nhiều người được thăng chức vì một lý do đơn giản: họ làm tốt. Làm nhanh, làm chắc, xử lý vấn đề gọn, chịu được áp lực, gánh được việc khó. Nhưng rồi khi bước sang vai trò quản lý, có một cú “lệch nhịp” xảy ra: càng cố làm giỏi theo kiểu cũ, càng thấy mệt — mà team lại không mạnh lên.

Vì lên quản lý, thước đo thay đổi. Trước đây bạn giỏi vì bạn “làm được”. Bây giờ bạn giỏi khi “người khác làm được nhờ bạn”. Và đây là phần khó nhất: bỏ thói quen làm người giỏi nhất để trở thành người dẫn dắt.

1. Cái bẫy lớn nhất của quản lý mới: “để đó anh/chị làm cho nhanh”

Đa số quản lý mới đều từng là “người cứu hoả”. Thói quen đó rất dễ kéo theo lên vị trí mới. Bạn nhìn thấy sai là muốn sửa ngay. Bạn thấy chậm là muốn làm thay. Bạn thấy người khác làm chưa như ý là muốn giành lại để đảm bảo kết quả.

Ngắn hạn, cách này có vẻ hiệu quả. Dài hạn, nó tạo ra ba vấn đề rất nặng:

Thứ nhất, bạn kiệt sức vì ôm việc. Bạn bận hơn trước, nhưng việc “quan trọng của quản lý” lại bị đẩy xuống cuối: phát triển người, ưu tiên, gỡ nút thắt, xây quy trình.

Thứ hai, team không lớn lên. Khi leader làm thay quá nhiều, team quen với việc “đợi chỉ đạo” hoặc “đợi leader sửa”. Người giỏi bị bóp không gian, người yếu không có cơ hội học.

Thứ ba, mọi thứ phụ thuộc vào bạn. Nghỉ một ngày cũng thấy lo. Vắng một tuần là rối. Một tổ chức phụ thuộc vào một người không phải tổ chức mạnh — đó là tổ chức may rủi.

2. Quản lý không khó ở cái ghế, khó ở chuyển vai

Chuyển từ nhân viên giỏi sang quản lý giỏi giống như đổi môn thi. Bạn không còn thi “tốc độ làm bài”, bạn thi “khả năng khiến cả đội làm bài tốt”.

Có vài chuyển đổi tâm lý mà ai lên quản lý cũng phải đi qua:

Từ “mình làm nhanh nhất” sang “mình giao đúng và hỗ trợ đúng”.
Từ “mình kiểm mọi chi tiết” sang “mình thống nhất tiêu chuẩn và quản theo đầu ra”.
Từ “mình giải quyết vấn đề” sang “mình huấn luyện để người khác giải quyết”.
Từ “mình đúng” sang “mình lắng nghe đủ dữ liệu rồi mới quyết”.

Nói đơn giản: bạn không còn là người chạy nhanh nhất. Bạn là người giúp cả đội chạy đều và chạy xa.

3. “Dẫn dắt” là gì, nếu không phải làm thay?

Dẫn dắt không phải là nói hay, hô hào giỏi, hay làm “sếp” cho đúng nghĩa. Dẫn dắt thường rất đời thường và thực tế:

Bạn làm rõ mục tiêu để người ta không phải đoán.
Bạn làm rõ ưu tiên để team không bị “cái gì cũng gấp”.
Bạn tạo không gian an toàn để mọi người dám hỏi, dám báo rủi ro.
Bạn cho feedback cụ thể để người ta biết cách tốt lên.
Bạn gỡ nút thắt về nguồn lực, quy trình, phối hợp — những thứ team không tự gỡ được.

Một người dẫn dắt giỏi không làm team phụ thuộc vào mình. Họ làm team tự chủ hơn theo thời gian.

4. Tại sao quản lý mới thường “micromanage” mà không nhận ra?

Micromanage thường không đến từ sự khó tính. Nó đến từ nỗi sợ. Sợ sai. Sợ trễ deadline. Sợ bị đánh giá. Và cách dễ nhất để giảm sợ là kiểm soát mọi thứ.

Nhưng càng kiểm soát chi tiết, bạn càng cướp cơ hội học của team. Người làm bị bóp quyền quyết định sẽ ít chủ động. Ít chủ động thì chất lượng giảm. Chất lượng giảm lại khiến bạn càng muốn kiểm. Vòng lặp này khiến cả team mệt.

Điểm cần thay đổi không phải là “bỏ kiểm soát”, mà là “đổi cách kiểm soát”: chuyển từ kiểm từng bước sang quản theo chuẩn và theo mốc check.

Bạn không cần theo sát 100% thời gian. Bạn chỉ cần xuất hiện đúng điểm: lúc chốt mục tiêu, lúc check tiến độ, lúc review chất lượng, và lúc gỡ rủi ro.

5. Một nguyên tắc giúp quản lý mới nhẹ hơn: hãy trao quyền theo mức độ, không trao hết hoặc ôm hết

Nhiều quản lý mới mắc kẹt vì họ nghĩ chỉ có hai lựa chọn: giao hẳn hoặc làm hẳn. Thực ra có lựa chọn thứ ba: giao theo mức độ.

Bạn có thể giao phần việc, kèm theo mức độ tự chủ:

“Em tự làm và tự quyết, anh/chị chỉ cần kết quả.”
“Em tự làm, nhưng chốt với anh/chị ở 2 mốc check.”
“Em làm bản nháp, anh/chị review và góp ý.”
“Em làm cùng anh/chị 1–2 lần, rồi em tự làm.”

Giao theo mức độ giúp team lớn lên mà bạn vẫn yên tâm về chất lượng.

6. Nếu muốn trở thành “người dẫn dắt”, bạn cần chuyển năng lượng từ làm việc sang làm rõ

Điều khiến quản lý mới mệt thường không phải vì họ thiếu năng lực. Mà vì họ dùng năng lực sai chỗ.

Thay vì dùng năng lực để “làm thay”, hãy dùng năng lực để:

Làm rõ kỳ vọng: mục tiêu, tiêu chuẩn, deadline, ai phối hợp.
Làm rõ ưu tiên: cái gì quan trọng nhất tuần này, cái gì có thể dời.
Làm rõ cách báo cáo: update thế nào là đủ, mốc nào cần báo sớm.
Làm rõ tiêu chuẩn chất lượng: thế nào là “đạt”, thế nào là “tốt”.

Sự rõ ràng là món quà lớn nhất leader có thể tặng team. Vì nó giảm mơ hồ — mà mơ hồ là thứ đốt năng lượng mạnh nhất.

Kết lại: bạn không cần là người giỏi nhất nữa, bạn cần tạo ra một đội giỏi

Lên quản lý không khó. Khó là chấp nhận rằng “giỏi” của bạn bây giờ không còn nằm ở việc bạn làm tốt đến đâu, mà nằm ở việc bạn làm cho người khác tốt lên đến đâu.

Ngày bạn thôi làm “người hùng” và bắt đầu làm “người dẫn dắt”, bạn sẽ thấy công việc bớt nặng. Team bớt phụ thuộc. Và kết quả trở nên bền hơn.

💛 Một leader giỏi không phải người ôm hết việc để chứng minh mình giỏi. Leader giỏi là người làm cho đội ngũ giỏi lên — để cùng nhau đi đường dài.

💛 Nếu hôm nay bạn đang mệt, hãy cho mình quyền được nhìn lại nhịp làm việc của mình. Bạn không cần phải mạnh mẽ một mình. Và nếu bạn đang là người quản lý, hãy nhớ: đôi khi thứ giữ người giỏi ở lại không phải là việc dễ hơn, mà là cảm giác họ không phải gồng một mình trong những ngày khó.

🔎 Xem thêm cơ hội việc làm: https://tuyendung.vuthiengroup.vn/

📩 Gửi CV về: hr@vuthiengroup.vn

 Hoặc inbox trực tiếp Fanpage Vũ Thiên Group nếu bạn muốn trò chuyện thêm về chúng tôi và những điều bạn đang tìm kiếm