KHÔNG CÓ AI HƯỚNG DẪN – VẪN BỊ LA VÌ LÀM SAI?

Bạn có từng trải qua cảm giác này chưa?
Ngày đầu tiên đi làm, hoặc những tuần đầu bước chân vào một công ty mới, bạn tràn đầy háo hức, sẵn sàng học hỏi và cống hiến. Nhưng thay vì được chỉ dẫn cặn kẽ, bạn lại bị “thả vào biển lớn”. Công việc đến tay, bạn vừa đoán vừa làm, dựa vào trực giác hoặc những mẩu thông tin rời rạc. Rồi kết quả là gì? Bạn mắc sai sót, và điều đầu tiên nhận lại không phải là sự cảm thông hay chỉ dẫn, mà là lời trách mắng:

“Sao làm việc thiếu chuyên nghiệp vậy?”
“Cái này ai cũng biết, sao em lại làm sai?”

Nỗi oan ức bắt đầu từ đó: Không có ai hướng dẫn – vẫn bị la vì làm sai.

Cảm giác ấy giống như một người lần đầu học bơi. Không được ai dạy cách hít thở, không ai chỉ tư thế tay chân, chỉ đơn giản bị đẩy xuống hồ nước sâu. Họ vùng vẫy trong lo lắng, cố gắng hết sức để không chìm, nhưng cuối cùng vẫn uống nước, vẫn hụt hơi. Và thay vì được kéo lên an ủi, người đó lại bị mắng: “Sao không biết bơi cho ra hồn?”

Thực tế, rất nhiều nhân viên mới ở Việt Nam – thậm chí cả những người đã có kinh nghiệm nhưng vừa đổi môi trường – đều đã và đang trải qua tình huống tương tự. Đây không phải là “chuyện nhỏ” hay “chuyện cá nhân”, mà là một vấn đề tổ chức, tồn tại ở nhiều công ty từ nhỏ đến lớn, từ startup cho tới tập đoàn đa quốc gia.

Cái cảm giác bị trách mắng khi mình không được hướng dẫn rõ ràng để làm đúng có thể trở thành một “vết thương tinh thần”. Nó khiến nhân viên mất động lực, giảm tự tin, và đôi khi rời bỏ tổ chức chỉ sau vài tuần hoặc vài tháng. Và quan trọng hơn, nó phản ánh một lỗ hổng nghiêm trọng trong văn hóa doanh nghiệp: khoảng trống trong công tác đào tạo và kèm cặp nhân viên mới.

1. Vì sao lại xảy ra tình trạng “không ai hướng dẫn – vẫn bị la”?

1.1. Tâm lý “ai cũng biết rồi”

Trong tâm trí của nhiều quản lý hoặc nhân viên lâu năm, có một giả định vô thức: “Việc này đơn giản, ai cũng biết làm.” Nhưng đó là một sai lầm nguy hiểm.

Ví dụ, một nhân viên kế toán đã làm việc 5 năm có thể thấy việc nhập dữ liệu vào phần mềm kế toán là “chuyện thường ngày”. Nhưng với người mới, họ không biết phím tắt, không quen giao diện, không nắm rõ quy ước của công ty. Một báo cáo mà người cũ chỉ cần 15 phút để hoàn thành, có thể khiến người mới mất cả buổi, thậm chí làm sai định dạng.

Cái gọi là “ai cũng biết” thực ra chỉ là “những người trong nghề, trong công ty này đã quen”. Nhưng nhân viên mới thì chưa. Sự khác biệt trong trải nghiệm khiến người cũ đánh giá thấp khó khăn của người mới. Đây chính là hiệu ứng khoảng cách kiến thức (knowledge gap effect) – khi một người càng thành thạo một kỹ năng, họ càng khó hình dung cảm giác của người chưa biết gì về kỹ năng đó.

Một quản lý từng kể lại: “Lúc đầu tôi hay bực mình vì nhân viên mới không làm đúng yêu cầu. Nhưng rồi tôi thử tưởng tượng nếu bây giờ tôi sang một công ty Nhật, đọc tài liệu toàn tiếng Nhật và phải tuân thủ quy trình lạ lẫm, chắc chắn tôi cũng sẽ loay hoay và dễ làm sai như họ.”

Khi thiếu sự thấu cảm, chúng ta dễ rơi vào bẫy: nghĩ rằng việc mình thấy đơn giản thì ai cũng thấy đơn giản. Và kết quả là nhân viên mới bị bỏ mặc giữa những yêu cầu mơ hồ, rồi bị phán xét khi họ không đáp ứng được.

1.2. Thiếu hệ thống đào tạo bài bản

Ở nhiều công ty, quy trình onboarding – tức quá trình hội nhập dành cho nhân viên mới – vẫn còn rất sơ sài, thậm chí không tồn tại.

Có nơi, nhân viên mới chỉ được dẫn đi một vòng chào hỏi mọi người, rồi hôm sau đã được giao việc ngay. Tài liệu thì thiếu, hướng dẫn thì qua loa, đôi khi chỉ là vài file word rời rạc. Trong khi đó, ở những công ty có hệ thống đào tạo chuẩn, nhân viên mới được cung cấp cẩm nang, được tham gia buổi định hướng (orientation), được học quy trình thông qua workshop hoặc e-learning.

Sự khác biệt ở đây không chỉ nằm ở “có tài liệu hay không”, mà nằm ở tư duy đầu tư vào con người. Một doanh nghiệp hiểu rằng nhân viên mới chính là tương lai của mình sẽ dành thời gian và nguồn lực để giúp họ hòa nhập. Ngược lại, một doanh nghiệp chỉ coi nhân viên như “công cụ” thì thường bỏ mặc, để họ tự xoay xở.

Khi thiếu hệ thống đào tạo, người mới phải “đi trong bóng tối”. Họ nghe ngóng từ đồng nghiệp, chắp vá thông tin từ nhiều nguồn, và làm việc trong trạng thái luôn lo sợ mắc lỗi. Điều này chẳng khác nào đưa một tân binh ra chiến trường mà không cho bản đồ, không cho vũ khí, chỉ nói: “Ra đó chiến đấu đi!”

1.3. Áp lực công việc của người hướng dẫn

Cũng cần công bằng: nhiều anh/chị đi trước không phải không muốn hướng dẫn, mà là họ quá bận. Deadline dí sát, KPI chồng chất, dự án liên tục. Trong bối cảnh ấy, việc kèm cặp người mới bị xem là “nhiệm vụ phụ”, thường bị gác sang một bên.

Một nhân viên lâu năm có thể nghĩ: “Mình tự tìm hiểu mà biết được, thì họ cũng phải tự tìm hiểu chứ.” Nhưng họ quên rằng khi họ mới vào, cũng đã có người giúp đỡ ít nhiều. Và quan trọng hơn, không phải ai cũng có năng lực tự học như nhau.

Trong tâm lý học tổ chức, điều này được gọi là vấn đề ưu tiên sai. Người hướng dẫn ưu tiên công việc ngắn hạn (hoàn thành dự án) thay vì công việc dài hạn (đào tạo người mới để sau này dự án suôn sẻ hơn). Kết quả là nhân viên mới bị phó mặc, và khi sai sót xảy ra, chính người hướng dẫn lại là người bực tức nhất vì phải sửa lỗi.

Đây giống như một người nông dân quá bận thu hoạch nên không chịu bỏ thời gian gieo hạt. Nhưng nếu không gieo hạt, mùa sau sẽ chẳng có gì để thu hoạch.

1.4. Văn hóa đổ lỗi

Ở một số môi trường, khi có sai sót xảy ra, phản ứng đầu tiên là: “Ai sai?” chứ không phải “Sai ở đâu trong hệ thống?”

Điều này tạo ra một vòng xoáy tiêu cực: người mới bị coi là “nguyên nhân của vấn đề” dù thực chất họ chưa từng được hướng dẫn đầy đủ. Câu hỏi lẽ ra phải là:

• Tại sao người mới không được training rõ ràng?
• Tại sao quy trình không có tài liệu cụ thể?
• Tại sao quản lý không kiểm tra, phản hồi sớm?

Nhưng thay vào đó, tổ chức lại nhanh chóng kết luận: “Do nhân viên mới bất cẩn, thiếu chuyên nghiệp.”

Văn hóa đổ lỗi khiến mọi người sợ hãi, co cụm, không dám thử nghiệm hay sáng tạo. Với nhân viên mới, nó càng tệ hơn: họ cảm thấy mình bị “ném đá” ngay từ bước đầu tiên, mất hết tinh thần học hỏi.

Ở những tổ chức lành mạnh, khi sai sót xảy ra, câu hỏi được đặt ra là: “Chúng ta đã hỗ trợ đủ cho người mới chưa? Chúng ta có thể cải thiện hệ thống thế nào để lần sau không ai gặp khó khăn tương tự?” Đó là cách tư duy hệ thống, thay vì chỉ tập trung vào cá nhân.

2. Hệ lụy của việc không hướng dẫn mà vẫn trách mắng

Câu nói “Không có ai hướng dẫn – vẫn bị la vì làm sai” nghe qua tưởng chỉ là chuyện nhỏ ở vài công ty, nhưng nếu nhìn rộng hơn, đó là một hiện tượng mang tính hệ thống, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến cá nhân, đến tập thể, và đến cả sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Hệ lụy không chỉ nằm ở việc một nhân viên cảm thấy tổn thương trong ngày đầu đi làm. Nó để lại dấu ấn lâu dài trong tâm lý, trong động lực làm việc, trong cách nhân viên nhìn nhận về công ty, và cuối cùng quyết định họ có gắn bó hay rời đi.

Hãy phân tích từng khía cạnh:

2.1. Tâm lý sợ hãi và mất động lực

Một trong những nhu cầu cơ bản của con người khi đi làm là được công nhận và được hỗ trợ. Khi nhân viên mới bước vào một môi trường lạ lẫm, họ thường mang tâm thế như “học sinh mới vào lớp”: cần có người chỉ dẫn, cần có thời gian quan sát và thích nghi.

Nếu trong giai đoạn ấy, họ mắc sai lầm – điều hoàn toàn bình thường – và phản ứng đầu tiên từ quản lý là la mắng, hậu quả tâm lý sẽ rất nặng nề:

• Cảm giác bất công: “Mình có được ai dạy đâu mà trách mắng nặng lời như vậy?”
• Sợ hãi: nhân viên luôn lo lắng mỗi khi nhận việc, sợ mình sẽ lại sai, sợ bị gọi ra phê bình trước mặt đồng nghiệp.
• Mất hứng thú: sự háo hức ban đầu nhanh chóng bị thay thế bởi sự dè dặt, phòng thủ.

Trong tâm lý học tổ chức, trạng thái này gọi là learned helplessness – sự bất lực học được. Khi nhân viên nhiều lần bị phạt hoặc mắng vì những sai lầm mà họ không được hướng dẫn, họ dần hình thành niềm tin: “Dù mình có cố gắng đến đâu cũng sẽ bị mắng, thôi thì đừng cố nữa.”

Khi đó, thay vì dám thử nghiệm, dám sáng tạo, họ chỉ làm việc cầm chừng, đủ để “không bị chửi”. Và bạn biết rồi đấy: một tổ chức mà nhân viên làm việc chỉ để tránh bị mắng, chứ không phải để cống hiến, thì tổ chức đó sẽ trì trệ.

2.2. Gia tăng tỷ lệ nghỉ việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, giai đoạn 3 tháng đầu tiên là giai đoạn nhạy cảm nhất quyết định nhân viên có gắn bó lâu dài với công ty hay không. Nếu trong 3 tháng ấy, nhân viên không được hỗ trợ, không có sự kèm cặp, khả năng họ nghỉ việc sẽ cao gấp 2–3 lần so với những người được hướng dẫn bài bản.

Theo khảo sát của Gallup (2022), có đến 70% nhân viên rời bỏ công việc trong năm đầu tiên là do thiếu sự hỗ trợ và định hướng từ quản lý trực tiếp. Trong đó, nhóm bị phê bình hoặc mắng mỏ mà không có ai hướng dẫn chiếm tỷ lệ lớn.

Ở Việt Nam, nhiều công ty startup thường “chảy máu” nhân sự trong 6 tháng đầu chính vì điều này. Họ nghĩ “nhân viên mới phải tự bơi để trưởng thành nhanh”, nhưng thực tế là đa số sẽ… bơi đi nơi khác.

Câu hỏi cần đặt ra:

• Chi phí tuyển dụng, đào tạo một nhân viên mới tốn bao nhiêu?
• So với việc kiên nhẫn kèm cặp, cái nào rẻ hơn?

Rõ ràng, tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ khiến công ty mất người, mà còn mất thời gian, tiền bạc, uy tín.

2.3. Môi trường tiêu cực, thiếu tin tưởng

Một tổ chức không thể phát triển bền vững nếu niềm tin giữa quản lý và nhân viên bị bào mòn.

Khi nhân viên mới liên tục bị mắng vì sai sót không được hướng dẫn, những hệ quả sau sẽ xảy ra:

• Nhân viên cũ mệt mỏi: họ phải liên tục “dọn dẹp” lỗi sai của người mới. Thay vì chia sẻ, họ dễ sinh tâm lý “tự lo cho xong việc mình”, không muốn mất thời gian kèm người mới.
• Nhân viên mới chán nản: họ thấy mình bị cô lập, không được ai hỗ trợ, càng ngày càng mất tự tin.
• Niềm tin vào quản lý suy giảm: thay vì xem quản lý là người dẫn đường, họ xem như “người chấm điểm” chỉ chực chờ bắt lỗi.

Môi trường như vậy dần trở thành một vòng xoáy tiêu cực: người mới không được chỉ dẫn, làm sai → bị mắng → mất tinh thần → làm việc cầm chừng → lại sai tiếp → bị mắng tiếp.

Chỉ cần vài trường hợp như vậy, cả team sẽ ngấm ngầm lan truyền một “văn hóa sợ hãi”. Và khi sự sợ hãi lấn át sự tin tưởng, sáng tạo sẽ chết, hiệu quả sẽ giảm.

2.4. Doanh nghiệp mất nhân tài

Một môi trường “la mắng thay vì hướng dẫn” chắc chắn không thể giữ chân người giỏi.

Hãy thử hình dung:

• Một nhân viên giỏi, giàu tiềm năng, bước vào môi trường mới với nhiều kỳ vọng.
• Nhưng thay vì được dẫn dắt, họ bị bỏ mặc, bị trách khi sai.
• Họ sẽ nghĩ gì? “Tại sao mình phải lãng phí tuổi trẻ ở đây, trong khi có nhiều công ty khác sẵn sàng đầu tư đào tạo và trân trọng nhân viên?”

Nhân tài có thể chấp nhận áp lực, có thể chịu workload cao, nhưng họ không bao giờ chấp nhận môi trường thiếu công bằng và thiếu tôn trọng.

Khi một công ty để mất nhân tài vì những lý do như vậy, tổn thất không chỉ là một vị trí trống. Đó là mất đi cơ hội cạnh tranh, mất đi sức sáng tạo, mất đi lợi thế dài hạn.

👉 Tóm lại, việc không hướng dẫn mà vẫn trách mắng không chỉ làm khổ một vài nhân viên, mà là mối nguy chiến lược cho cả doanh nghiệp. Nó tạo ra tâm lý sợ hãi, đẩy nhân viên rời bỏ, phá hỏng niềm tin nội bộ, và cuối cùng khiến doanh nghiệp mất đi nhân tài.

3. Góc nhìn của nhân viên – Khi không ai chỉ dẫn

Hãy thử thực sự đặt mình vào vị trí của một nhân viên mới – người vừa rời khỏi ghế nhà trường, hoặc vừa chuyển từ một môi trường khác sang.

Ngày đầu tiên đi làm, bạn háo hức, chuẩn bị quần áo chỉnh tề, bước vào công ty với tâm thế tràn đầy năng lượng. Trong đầu bạn hiện ra hàng loạt kỳ vọng: “Mình sẽ được training kỹ lưỡng”, “Sẽ có anh/chị chỉ cho mình từng bước”, “Mình sẽ học được nhiều điều mới mẻ”. Nhưng rồi thực tế lại không như mong đợi.

Bạn nhận ngay công việc đầu tiên:
– “Em làm báo cáo này nhé.”

Một câu nói gọn lỏn, không thêm bất kỳ chỉ dẫn nào. Không có file mẫu. Không có hướng dẫn chi tiết về số liệu lấy từ đâu, cách trình bày ra sao, ai là người nhận cuối cùng, deadline chính xác bao nhiêu giờ. Bạn lúng túng hỏi lại thì chỉ nhận được một câu trả lời mơ hồ:
– “Cứ làm đi rồi gửi chị check.”

Bạn tự nhủ: “Thôi thì cứ thử làm, sai thì sửa.”
Vậy là cả buổi sáng, bạn cặm cụi mò mẫm. Bạn tìm kiếm trên Google cách viết báo cáo, hỏi bạn bè ở những công ty khác xem họ thường làm thế nào. Bạn nghĩ: “Ít ra mình cũng có tinh thần cầu thị, chịu khó học hỏi.”

Cuối cùng, bạn hoàn thành bản báo cáo, hồi hộp gửi cho cấp trên với hy vọng nhận được lời khen ngợi nhỏ: “Ừ, cũng được, có tinh thần đấy.”
Nhưng rồi, kết quả là một file đầy comment đỏ chói:

• Sai format.
• Sai số liệu.
• Sai cách trình bày.
• Sai cách đặt tiêu đề.
• Thậm chí, bị phê: “Làm ăn thiếu chuyên nghiệp, lần sau phải nghiêm túc hơn.”

Bạn chết lặng.
Không một ai nói cho bạn biết cách làm thế nào mới là “đúng”, nhưng khi bạn thử thì lập tức bị quy chụp là “thiếu trách nhiệm”.

Cảm giác ấy thế nào?
👉 Vừa oan ức – vì bạn thật sự muốn làm tốt, nhưng không ai chỉ.
👉 Vừa tủi thân – vì công sức cả buổi sáng của bạn chỉ nhận lại là những lời trách móc.
👉 Vừa chán nản – vì bạn bắt đầu tự hỏi: “Phải chăng mình không đủ giỏi cho công việc này?”
👉 Và đôi khi, bạn còn mất tự tin đến mức nghĩ: “Có lẽ mình vô dụng thật.”

Đây chính là nỗi đau thầm lặng mà rất nhiều nhân viên mới phải trải qua. Họ không thiếu nỗ lực, không thiếu sự cầu thị, nhưng họ thiếu người hướng dẫn, thiếu một bàn tay chỉ cho họ đâu là “đúng chuẩn” ngay từ đầu.

Thế nhưng, trong mắt quản lý hoặc đồng nghiệp cũ, họ chỉ bị nhìn như “làm sai”, “không chịu học hỏi”, “thiếu nghiêm túc”. Và từ đó, khoảng cách giữa sự kỳ vọng của tổ chức và trải nghiệm thực tế của nhân viên mới ngày càng lớn, để lại những vết xước trong tâm lý mà không dễ xóa nhòa.

4. Góc nhìn của quản lý – Áp lực và kỳ vọng

Để công bằng, chúng ta cũng cần nhìn vấn đề từ phía quản lý. Không phải ai cũng cố tình bỏ mặc nhân viên mới. Thực tế, rất nhiều quản lý phải gánh trên vai áp lực khổng lồ: doanh số phải đạt, dự án phải chạy đúng tiến độ, báo cáo phải nộp trước deadline, khách hàng thì hối thúc liên tục. Trong bối cảnh ấy, họ thường mặc định rằng nhân viên mới “đã qua tuyển chọn” thì chắc chắn phải có kiến thức nền, phải biết cách xoay xở tối thiểu.

Trong suy nghĩ của nhiều quản lý:

• “Cái này cơ bản thôi, đáng lẽ phải biết rồi.”
• “Người ta mới vào thì phải tự quan sát, tự học chứ ai rảnh mà kèm từng ly từng tí.”
• “Tôi còn chưa xong việc của tôi, lấy đâu ra thời gian ngồi hướng dẫn chi tiết?”

Vậy nên, khi nhân viên mới làm sai, sự thất vọng và áp lực khiến phản ứng bộc phát thường là la mắng. Họ nghĩ: “Đã đơn giản như thế mà còn làm sai, thì làm sao tôi có thể giao những việc lớn hơn?”

Vấn đề cốt lõi nằm ở khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế.

• Quản lý mong nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và làm việc độc lập.
• Nhưng nhân viên mới thì cần thời gian và sự chỉ dẫn để hiểu văn hóa, quy trình, cách làm việc chuẩn.

Khi kỳ vọng quá xa rời thực tế, mâu thuẫn nảy sinh. Và người chịu thiệt thòi nhất thường là nhân viên mới – những người chưa kịp chứng minh năng lực đã bị “đánh dấu” là kém cỏi.

5. Giải pháp – Làm thế nào để không còn cảnh “không hướng dẫn mà vẫn bị la”?

Nếu như phần “Hệ lụy” cho thấy bức tranh tiêu cực, thì phần này chính là hướng đi tích cực, giúp tổ chức chuyển đổi từ một môi trường “trách mắng – sợ hãi” sang “học hỏi – trưởng thành”.

5.1. Xây dựng quy trình onboarding rõ ràng

Onboarding không chỉ là một buổi chào đón nhân viên mới. Đó là cả một hành trình hội nhập.

Một quy trình onboarding hiệu quả cần bao gồm:

• Giới thiệu văn hóa công ty: sứ mệnh, giá trị cốt lõi, phong cách làm việc.
• Giới thiệu công cụ và quy trình: phần mềm quản lý, cách đặt tên file, quy tắc email, quy trình báo cáo.
• Tài liệu mẫu và checklist công việc: không ai có thể “đoán mò” chính xác format báo cáo nếu chưa từng được cho xem mẫu.

📌 Ví dụ: Một công ty công nghệ có “sổ tay nhân viên” dài 40 trang, trong đó có cả hình ảnh minh họa: cách đăng ký phòng họp, cách gửi yêu cầu IT, cách viết báo cáo sprint. Nhờ vậy, nhân viên mới không bị “ngợp”, mà biết rõ mình cần làm gì.

5.2. Bổ nhiệm mentor hoặc buddy

Không ai thích cảm giác “bị bỏ rơi”. Một mentor hoặc buddy chính là chiếc cầu nối giữa nhân viên mới và tổ chức.

Nhiệm vụ của mentor/buddy:

• Giải thích nghiệp vụ cụ thể.
• Hướng dẫn những “chi tiết nhỏ nhưng quan trọng”: cách trình bày bảng, cách nói chuyện với khách hàng, ai là người cần CC trong email.
• Động viên khi nhân viên mắc sai sót.

📌 Ví dụ: Tại Google, nhân viên mới luôn được gán cho một “buddy” trong 90 ngày đầu. Một khảo sát nội bộ cho thấy, những người có buddy hòa nhập nhanh hơn 25% và có tỷ lệ gắn bó cao hơn gấp đôi.

5.3. Xây dựng văn hóa phản hồi tích cực

Một lời trách mắng có thể làm nhân viên nhớ cả đời, nhưng một lời khích lệ đúng lúc có thể thay đổi sự nghiệp của họ.

Thay vì chỉ trích thẳng thừng, quản lý có thể dùng mô hình phản hồi 3 bước:

1. Ghi nhận nỗ lực: “Chị thấy em đã rất cố gắng hoàn thành trong thời gian ngắn.”
2. Chỉ ra điểm sai cụ thể: “Phần số liệu này chưa khớp với báo cáo gốc.”
3. Đưa ra hướng dẫn: “Lần sau em thử dùng công cụ X để đối chiếu, sẽ nhanh và chính xác hơn.”

📌 Ví dụ: Một công ty truyền thông Việt Nam từng áp dụng chính sách “no blame feedback” (phản hồi không đổ lỗi). Khi nhân viên sai, quản lý không hỏi “Ai làm sai?”, mà hỏi “Chúng ta có thể làm gì để lần sau không sai nữa?”. Kết quả, tỷ lệ sai sót giảm 35% chỉ sau 6 tháng.

5.4. Đào tạo kỹ năng tự học và đặt câu hỏi

Không thể lúc nào cũng có người “cầm tay chỉ việc”. Nhân viên mới cũng cần được rèn tư duy tự chủ.

Doanh nghiệp có thể:

• Tổ chức workshop “Kỹ năng tìm kiếm thông tin và tự học”.
• Khuyến khích nhân viên hỏi: “Nếu chưa rõ, hãy hỏi. Không hỏi mới là sai lầm lớn nhất.”
• Tạo môi trường an toàn để đặt câu hỏi – không chê bai “sao hỏi vớ vẩn thế”, mà khuyến khích mọi thắc mắc.

📌 Ví dụ: Một công ty startup tại Singapore có chính sách “Ask me anything” (Hỏi bất cứ điều gì). Mỗi tuần, CEO dành 1 giờ để nhân viên hỏi từ chuyện nhỏ đến lớn. Chính sách này giúp giảm đáng kể tình trạng nhân viên mới “giấu dốt” và mắc lỗi nghiêm trọng.

5.5. Gắn trách nhiệm với lãnh đạo

Cuối cùng – nhưng quan trọng nhất – trách nhiệm không chỉ ở nhân viên, mà còn ở người quản lý.

Nếu một nhân viên làm sai do chưa được hướng dẫn, thì lỗi ấy một phần thuộc về quản lý.

• Lãnh đạo cần đặt câu hỏi: “Mình đã làm đủ để họ hiểu chưa?” thay vì chỉ trích: “Sao em làm sai vậy?”
• Cần có KPI về “hỗ trợ nhân viên mới” cho quản lý cấp trung.
• Cần coi việc đào tạo và giữ người là trách nhiệm song song với việc chạy deadline hay đạt doanh số.

📌 Ví dụ: Tại một tập đoàn Nhật Bản, mỗi quản lý được đánh giá một phần dựa trên tỷ lệ gắn bó của nhân viên mới trong 6 tháng đầu. Nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, quản lý phải giải trình. Nhờ đó, các trưởng nhóm chủ động kèm cặp nhân viên hơn, thay vì để mặc rồi la mắng.

✅ Tóm lại, để xóa bỏ cảnh “không hướng dẫn mà vẫn bị la”, doanh nghiệp cần song song 2 yếu tố:

• Quy trình & công cụ rõ ràng (onboarding, mentor, tài liệu).
• Tư duy & văn hóa tích cực (phản hồi, trách nhiệm lãnh đạo, khuyến khích tự học).

Khi cả hai được kết hợp, tổ chức sẽ tạo ra một văn hóa học hỏi an toàn, nơi sai lầm không phải là lý do để trách mắng, mà là cơ hội để trưởng thành.

6. Bài học cho cả nhân viên và quản lý

6.1. Bài học cho nhân viên – Chủ động là chìa khóa

• Đừng ngại hỏi: Nhiều bạn mới đi làm thường sợ bị đánh giá “thiếu hiểu biết” nên im lặng. Nhưng sự thật là im lặng chính là nguyên nhân gây ra sai lầm lặp đi lặp lại. Việc đặt câu hỏi không khiến bạn “kém thông minh”, mà chứng minh rằng bạn cầu tiến.
• Sai một lần không đáng sợ: Mỗi lỗi sai chính là “học phí” của sự trưởng thành. Điều đáng sợ không phải là sai, mà là không học được gì từ sai lầm đó.
• Xin feedback sớm: Đừng chờ đến khi công việc hoàn thành rồi mới nộp. Hãy xin feedback theo từng giai đoạn nhỏ (ví dụ: outline báo cáo, draft email). Cách này vừa tiết kiệm thời gian, vừa giảm rủi ro bị “mắng oan”.
• Tận dụng đồng nghiệp: Không nhất thiết lúc nào cũng phải hỏi quản lý. Đôi khi, đồng nghiệp cùng team chính là “kho kiến thức thực tế” mà bạn có thể học hỏi nhanh nhất.

📌 Ví dụ thực tế: Một bạn nhân viên kế toán mới vào công ty A, thay vì âm thầm nhập liệu, bạn ấy chủ động xin đồng nghiệp cho xem 3 báo cáo cũ. Nhờ vậy, chỉ sau một tuần, bạn đã làm được báo cáo đúng chuẩn, được sếp khen ngợi vì “hòa nhập nhanh”.

6.2. Bài học cho quản lý – Kiên nhẫn hôm nay, cộng sự ngày mai

• Sai sót là tín hiệu, không phải tội lỗi: Mỗi lần nhân viên mới làm sai, đó là tín hiệu cho thấy “họ chưa hiểu rõ”, chứ không phải “họ lười biếng hay thiếu trách nhiệm”.
• Đầu tư thời gian ban đầu để tiết kiệm thời gian về sau: Một giờ hướng dẫn kỹ càng trong tuần đầu có thể tiết kiệm cả chục giờ sửa lỗi về sau.
• Tạo không gian an toàn để hỏi: Nếu nhân viên sợ bị mắng khi đặt câu hỏi, họ sẽ chọn im lặng. Và im lặng chính là mầm mống của sai sót lớn.
• Một chút kiên nhẫn = một cộng sự trung thành: Người quản lý kiên nhẫn, biết cách hướng dẫn sẽ giữ được nhân viên lâu dài. Và sự trung thành ấy đôi khi còn quý hơn cả kỹ năng ban đầu.

📌 Ví dụ thực tế: Một trưởng nhóm marketing ở công ty B từng mất kiên nhẫn, hay la mắng nhân viên mới. Kết quả là sau 6 tháng, 3 nhân viên rời bỏ công ty. Sau khi thay đổi cách quản lý (dành 30 phút mỗi ngày để mentoring), tình hình đảo ngược: nhân viên gắn bó hơn, hiệu suất team tăng 20%.

Kết luận – Xây dựng văn hóa học hỏi thay vì la mắng

Một tổ chức bền vững không phải là nơi không ai mắc lỗi, mà là nơi mọi người cảm thấy an toàn để học từ lỗi lầm.

• Không ai sinh ra đã biết tất cả.
• Không ai có thể làm đúng ngay lần đầu.
• Điều quan trọng không phải là “ai sai”, mà là “chúng ta cùng nhau sửa sai thế nào”.

Thay vì “không hướng dẫn – vẫn bị la”, hãy tạo ra một môi trường:
👉 Được hướng dẫn – được học hỏi – được trưởng thành.

Bởi vì, giữ một nhân viên bằng sự chỉ dạy chân thành luôn dễ dàng và tiết kiệm hơn so với việc tuyển một người mới để rồi lặp lại vòng luẩn quẩn cũ.

📌 Thông điệp cuối: Một doanh nghiệp thông minh không phải là doanh nghiệp không có sai lầm, mà là doanh nghiệp biến sai lầm thành đòn bẩy để trưởng thành – cho cả nhân viên lẫn quản lý.

🔎 Xem thêm cơ hội việc làm: https://tuyendung.vuthiengroup.vn/

📩 Gửi CV về: hr@vuthiengroup.vn

 Hoặc inbox trực tiếp Fanpage Vũ Thiên Group nếu bạn muốn trò chuyện thêm về chúng tôi và những điều bạn đang tìm kiếm